Tradução do artigo “Fragmented Change vs Holistic Change” de Ajai Kapoor, Partner da Goldratt Consulting.
“Se pudéssemos todos concordar com uma coisa, qualquer coisa, seríamos melhores.”
Obter consenso dentro de uma organização é difícil. Existem muitas boas abordagens de melhoria que produzem resultados. Pessoalmente, vi a eficácia da Teoria das Restrições. Outros podem ter experimentado a eficácia de Lean, Agile, 6 Sigma ou alguma outra ideia poderosa. Muitos destes podem ser aplicados a uma grande variedade de organizações para melhorar consideravelmente o desempenho. No entanto, eles não melhoram. Na verdade, em muitos casos, há um desejo de fazer melhorias, a liderança está disposta a pressionar publicamente a abordagem, mas o progresso é limitado. Grupos de melhoria de processos internos são criados – as pessoas são treinadas em Lean, 6 sigma, Teoria das Restrições, Agile, DevOps. Esses especialistas se envolvem com equipes dentro da organização. Algumas equipes aceitam seus esforços, outros rejeitam. A colcha de retalhos de adoção fica cada vez mais fragmentada, impulsionada pelas restrições da criação de buy in e entusiasmo, e não pelo que é mais significativo para toda a organização. Muitas vezes, existem resultados locais dispersos, mas nenhuma melhoria organizacional.
Isso pode ser frustrante. Os consultores internos bem-intencionados são frustrados. Como eles podem ajudar todos a compreender o poder da nova abordagem? Como ser eficaz? Como todos nós, eles são feridos pela rejeição. Ficam desencorajados e aceitam que seus esforços serão de impacto limitado. Eles se concentram em equipes que os recebam. Eles desenvolvem relacionamentos que os mantêm ocupados ajudando as equipes que querem sua ajuda. Mas a organização como um todo não ganha.
“O que precisamos é de um forte líder e a equipe de melhoria reportando diretamente a ele.”
Às vezes, parece que o que falta é um líder forte. Alguém que responsabilizará as pessoas e forçará todos a fazer o que é necessário. Mas a realidade é que mesmo quando existe um líder, a situação não é muito melhor. O consultor interno aumenta para o “líder forte” que se envolve. O grupo que não estava cooperando é forçado a mudar sua atitude, mas a um custo muito alto. O consultor que cresce perde a confiança do grupo. Eles não são mais parceiros – falar sem ninguém ouvir ou retórica é o resultado. Para as pessoas que têm que servir dentro da hierarquia, isso é uma má notícia. Você não quer inimigos. Após uma ou duas tentativas de escalação, o consultor percebe que esta não é a abordagem mais efetiva. Estamos de volta à primeira etapa. Tentando encontrar equipes que cooperarão e estendendo a colcha de retalhos um pequeno fragmento por vez.
“Por que não pode ser como smart phones ou Google…. onde as pessoas aceitam a mudança porque é obviamente muito melhor.”
Isso parece válido. Há mudanças aceitas sem qualquer esforço de gerenciamento de mudanças. Por que a melhoria do processo não pode ser feita dessa maneira? Por que precisamos passar por esse processo de mudança, educar as pessoas de uma maneira melhor, ganhar o consenso etc? Por que não podemos simplesmente fazer as coisas tão simples que todos as aceitarão? Minimizar o esforço de gerenciamento de mudanças simplificando as coisas é ótimo. Podemos tornar nossa linguagem mais simples, torna-la mais pública, encontrar maneiras de criar benefícios transparentes. Mas há uma diferença entre a adoção de mudanças que levam à produtividade pessoal versus aqueles que são um esforço coletivo. A dificuldade é convencer os outros a aceitar a mesma mudança. Essa escolha coletiva é o problema. Se todos tivessem que concordar em uma determinada marca de smart phone, talvez a adoção do smart phone também fosse lenta e problemática. Isso é o que leva à adoção fragmentada.
Mudança holística
Minha própria experiência pessoal e as pessoas com quem trabalhei de perto com muitos anos (Jaideep Srivastav e Sridhar Chandrasekaran) podem ser reduzidas aos seguintes ingredientes.
“Precisamos de um ambiente em crise.”
É comum a todos os sucessos coletivos. Um ambiente em crise é necessário para criar urgência para a mudança. Essa urgência pode ser natural – a empresa está em crise e não vai sobreviver a menos que façamos algo diferente. Esta é a plataforma que Alex Rogo tem no livro A Meta de Eli Goldratt. Que tal situações em que não há crise? Como a liderança cria a plataforma de mudança? Na Conferência de Utah, Charles Toups, vice presidente da Boieng, General Busch, da força aérea dos Estados Unidos, e outros falaram sobre a importância de um alvo agressivo. Um alvo que está ligado ao sucesso ou à sobrevivência agora ou no futuro. Mas um alvo credível em que as pessoas podem acreditar. Não é necessariamente um alvo possível. É melhor se for impossível de alcançar pelos meios atuais. Isso cria o desejo coletivo de explorar algo diferente.
Sem a crise nem o alvo significantemente agressivo, não é possível sair da adoção fragmentada.
“Ninguém será ferido. Você segue as regras, eu serei responsável pelos resultados.”
A mudança não é necessariamente difícil, mas cria riscos. Pode criar novos vencedores e perdedores na organização. Esses riscos podem ser gerenciados com boa liderança. Existe um risco específico para os indivíduos que precisam ser cuidadosamente gerenciados. O impacto em sua sensação de segurança. Por exemplo, se eu terminar meu projeto mais rápido e ficar sem trabalho? Preciso encontrar um novo trabalho murchar dentro ou fora da empresa? E se a empresa ficar melhor, mas eu faço pior em minhas métricas de desempenho? Estas são preocupações válidas. Não abordar estas preocupações precocemente pode retardar a adoção.
Uma maneira como essas preocupações podem ser tratadas é a liderança assumindo a responsabilidade pela mudança e os resultados. As pessoas são encorajadas a seguir as novas regras, não se preocupando com os resultados. Isso é responsabilidade gerencial. Ninguém vai perder orçamento, bônus ou seus empregos à medida que melhoramos. Na verdade, se o objetivo é a redução de custos é fundamental ter certeza de que há mais trabalho disponível para que a capacidade exposta possa ser utilizada para competir e ganhar mais negócios. Esta mensagem é reconfortante e remove os principais obstáculos para adotar a mudança.
“Mudanças físicas levam a mudanças culturais.”
Não basta educar as pessoas sobre as novas regras. Não é suficiente exortá-los a adotar novos pensamentos. Não basta educá-los. A verdadeira mudança começa melhor ao fazer mudanças que podem ser feitas e verificadas fisicamente. Funciona mesmo se as pessoas acreditam ou não. A crença vem depois, pois as evidências acumulam que a mudança está funcionando. Sem este ciclo de feedback positivo, a mudança cultural não é possível.
Exemplos de mudanças físicas são: reduzir o WIP e exercer o controle de lançamento em novos trabalhos. Mover o estoque para o armazém central a partir de locais de consumo. Não iniciando um projeto sem kit completo (full kit). Estabelecimento de uma placa WIP e um processo de gerenciamento diário. Essas mudanças funcionam independentemente do que as pessoas pensam delas. São mudanças físicas. Identificar as mudanças físicas como forma de iniciar uma implementação holística é fundamental. Uma mudança física pode ser feita com a iniciativa de liderança, ele pode mover a agulha e pode criar impulso para as verdadeiras crenças e cultura em mudança de negócios.
Como identificar essas mudanças? A resposta certa é pela própria equipe, as regras e conceitos podem ser fornecidos pelo agente de mudança – as mudanças físicas reais devem ser projetadas e aceitas pela equipe.
Somente após esta fase inicial de mudanças físicas, faz sentido se concentrar em uma educação mais ampla. Agora, a organização está pronta para assumir a cultura de fazer progressos contínuos. Este é o verdadeiro propósito de cada esforço de melhoria – mudar mentalidades e estabelecer uma nova cultura que sustenta ao longo do tempo. Essa cultura se torna a vantagem competitiva. Uma cultura de excelência. Uma cultura de resolução de problemas. Uma cultura de criação contínua de valor crescente para todas as partes interessadas.
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